Vielfalt ist eine Ressource

Marc Steiner, das Bundesverwaltungsgericht ist politisch im Proporz zusammengesetzt. Welche Bedeutung hat diese Zusammensetzung für die Arbeit im Spruchkörper – und was heisst in diesem Zusammenhang Konsens?
Zunächst muss man verstehen, weshalb es an unserem Gericht überhaupt einen politischen Proporz gibt. Die Erwartung unseres Wahlorgans ist, dass wir im Kleinen dasselbe tun wie Staat und Gesellschaft im Grossen: Wir sollen uns zusammenraufen und eine lösungsorientierte gesellschaftliche Mitte sichtbar machen – eine, die eine Polarisierung des Systems verhindert. In einer idealen Repräsentation wählt man Menschen ans Gericht, die kritische Distanz zu Politik und der eigenen Partei wahren – Persönlichkeiten, die man vielleicht nicht zu Politikerinnen und Politikern machen würde. Dieses kritische Denken ist gerade in der Verwaltungsjustiz zentral. Der Entscheid im Kollegium verbreitert die Legitimation. 

Erleben Sie, dass unterschiedliche Lebenshintergründe innerhalb eines Kollegiums zu unterschiedlichen rechtlichen Perspektiven führen?
Wer behauptet, Justizangehörige seien politische Eunuchen, irrt sich. Natürlich kann es vorkommen, dass wir in den Pausen auch über Politik sprechen. Und selbstverständlich bringen wir alle unseren persönlichen Rucksack mit – geprägt keinesfalls nur durch das Parteibuch, sondern auch durch Herkunft, Pausenplatz der Primarschule, jede Form von Bildung, Sport, Pfadfindervergangenheit, Berufserfahrung oder gegenwärtiges soziales Umfeld. Wichtig ist aber die Fähigkeit, von diesen Prämissen wenn nötig zu abstrahieren. Wir sind dem Gesetz und der Verfassung verpflichtet, nicht unserem Mindset. Wir sind keine von Bias freien Subsumtionsautomaten. Der Rechtsphilosoph Arthur Kaufmann hat das schön formuliert: «Die Unabhängigkeit eines Richters wächst in dem Masse, wie er sich seiner Abhängigkeit bewusst ist.» Dieses Bewusstsein ist zentral für richterliche Selbstreflexion. Insofern sind die unterschiedlichen Lebenshintergründe im Spruchkörper eine echte Ressource.

Wie läuft ein Meinungsbildungsprozess im Spruchkörper konkret ab? 
Zunächst braucht es Offenheit und Neugier. Ein Kollegialentscheid ist am Ende des Tages ein Instrument der Qualitätssicherung. Ökonomisch wäre der Einzelrichter effizienter. Das Konzept des Entscheids im Kollegium bedeutet, bewusst Transaktionsaufwand in Kauf zu nehmen – zugunsten der Qualität. Jede abweichende Meinung ist eine Ressource, kein Störfaktor. Erst wenn dieses Bewusstsein besteht und die Phase des Austauschs durchlaufen ist, kann ein Spruchkörper zu einem Urteil gelangen. Entscheidend ist, dass man einen echten Diskurs führt. Wenn ein Richter einen Entwurf in Zirkulation setzt, muss er sich eine Meinung gebildet haben, und gleichzeitig muss er offen bleiben für neue Argumente. Diese Balance ist die eigentliche Kunst.

Gibt es Strategien, um Unterschiede im Spruchkörper produktiv zu machen – statt sie scheinbar zu glätten oder mit einem Machtwort zu beenden? 
Ja, und diese setzen das Bewusstsein voraus, dass es unterschiedliche Arten von Einfluss am Gericht gibt. Es gibt einerseits die Durchsetzungskraft von Richterinnen und Richtern im Selbstorganisationskontext – die insoweit tonangebenden Akteurinnen und Akteure übernehmen häufig Führungsrollen, etwa als Abteilungspräsidentinnen oder Gerichtspräsidenten. Und es gibt Kolleginnen und Kollegen, die die inhaltliche Richtung der Rechtsprechung prägen, also durch fachlich-systemisches Denken Fachgebiete beeinflussen. Die gute Abteilungspräsidentin bzw. der gute Abteilungspräsident tut beides. Diese beiden Kontexte – also Selbstorganisation und Rechtsprechung – haben unterschiedliche Köpfe und Rollen. Das zu erkennen, ist eine grosse Diversity-Ressource, die Offenheit in der Beratung begünstigt. 

Wie gehen Sie persönlich damit um, wenn Ihre Perspektive von Kolleginnen und Kollegen herausgefordert wird?
Zunächst prüfe ich, wie tief der Dissens reicht. Wenn es nur um den Einzelfall geht und keine systemrelevanten Fragen betroffen sind, kann ich loslassen. Wenn aber Grundsatzfragen berührt sind, greife ich auf die Instrumente des Gerichtsorganisationsrechts zurück – etwa eine Fünferbesetzung oder die öffentliche Urteilsberatung. Umgekehrt mache ich bei marginalen Sachen auch blosse Anregungen, deren Berücksichtigung ich in das Ermessen der Instruktionsrichterin oder des Instruktionsrichters stelle. Das Organisationsrecht hilft, die richtigen Schlachten auszuwählen – es gibt nach meinem Verständnis eine Art Verhältnismässigkeit der kollegialen Reaktion.

In Fällen, wo keine Einigkeit besteht, kann eine öffentliche Urteilsberatung durchgeführt werden. Weshalb führt das Bundesverwaltungsgericht seltener öffentliche Beratungen durch als das Bundesgericht?
Wir haben andere rechtliche Rahmenbedingungen als Lausanne. Das Bundesgericht ist es ausserdem betriebskulturell gewohnt, öffentliche Beratungen durchzuführen. Ich selbst habe diese Praxis als Gerichtsschreiber am Bundesgericht kennengelernt – für mich gehörte sie ganz selbstverständlich dazu. Kolleginnen und Kollegen, die beispielsweise von Vorgängerorganisationen unseres Gerichts oder einem kantonalen Verwaltungsgericht kommen, sind anders geprägt. Zudem sind öffentliche Beratungen aufwendig. Würden wir sie in grosser Zahl durchführen, würde unser System an die Grenzen seiner Funktionsfähigkeit stossen. Deshalb ziehen wir diese Karte nur ausnahmsweise, wenn es wirklich notwendig ist. 

Hat die Bedeutung der Beratung aus Ihrer Sicht auch Folgen für die Art, wie Spruchkörper zusammengesetzt werden sollten?
Unbedingt. Die richtige Organisation der Kollegialberatung – egal ob intern oder öffentlich – trägt nicht nur dazu bei, dass Gerechtigkeit geschieht, sondern auch dazu, dass sie sichtbar wird. Der bekannte, Lord Chief Justice Gordon Hewart zugeschriebene Satz «Justice must not only be done, but must also be seen to be done» bringt es auf den Punkt. Wir haben als Kollektiv einen beeindruckenden Lernprozess durchlaufen: Transparenz in der Zusammensetzung der Spruchkörper, in der Führung und im Verfahren ist zentral. Nur wenn nachvollziehbar ist, wer warum welche Verfahren beurteilt und wie die richterliche Willensbildung erfolgt, kann Legitimation durch Verfahren (nach Niklas Luhmann) entstehen.

Wenn Sie jungen Richterinnen und Richtern einen Rat geben könnten: Wie lernt man, in Vielfalt zu urteilen?
Wir haben früher Workshops für frisch gewählte Richterinnen und Richter organisiert. Dabei wurde deutlich, wie wertvoll es ist, das eigene Rollenverständnis zu reflektieren. Wir Menschen neigen dazu, unsere Wahrnehmung zu vereinfachen, um gruppendynamische Prozesse effizient zu gestalten. Es lohnt sich jedoch, gelegentlich genauer hinzusehen: Warum reagiert jemand so, wie sie reagiert? Woher kommt dieses Denken? Oft liegen die Ursachen ganz woanders, als man vermutet – jenseits von Parteibuch oder Muttersprache. Wenn man diese Komplexität als Ressource begreift, entsteht eine lebendige, lernende Gerichtskultur. Denn was wir alle nicht wollen, ist, dass unsere Betriebskultur als die Summe von Verteilkämpfen und aufgetürmtem zerschlagenem Geschirr wahrgenommen wird. Betriebskultur muss mehr sein als das; sie kann und soll gestaltet werden.