La diversità è una risorsa

Marc Steiner, il Tribunale amministrativo federale è composto secondo un criterio di proporzionalità politica. Che peso ha questo aspetto nel lavoro di un collegio giudicante? E cosa significa «consenso» in quest’ambito?
Bisogna innanzitutto capire perché il nostro Tribunale sia imperniato sulla proporzionalità politica. Il nostro organo elettorale si aspetta da noi che facciamo in piccolo ciò che lo Stato e la società fanno in grande. Dobbiamo accordarci tra noi e rendere visibile un’area mediana della società orientatä alla ricerca di soluzioni che impedisca la polarizzazione del sistema. In un sistema di rappresentanza ideale si eleggono in un tribunale persone capaci di mantenere una distanza critica rispetto alla politica e al proprio partito: personalità che probabilmente non vedremmo bene fare i politici. Questo pensiero critico è fondamentale, specie in ambito di giustizia amministrativa. La collegialità amplifica la legittimazione di una decisione.

I diversi background di vita dei membri di un collegio portano ad avere anche prospettive giuridiche diverse: è qualcosa che ha sperimentato?
Chi sostiene che i membri della magistratura siano delle amebe dal punto di vista politico si sbaglia. Durante le pause può benissimo capitare che si parli di politica. E ovviamente, quando lo si fa, ciascuno di noi porta con sé il proprio bagaglio personale: un vissuto plasmato non solo dall’appartenenza partitica, ma anche dalle nostre origini, dai giochi nel cortile di scuola, da qualunque genere di formazione seguita o sport praticato, dal nostro passato di scout, dalla nostra esperienza professionale e dal nostro attuale contesto sociale. L’importante è essere capaci di astrarsi da questi presupposti se necessario. Siamo tenuti a rispettare la legge e la Costituzione, non il nostro schema mentale. Non siamo robot esenti da qualsiasi pregiudizio. È un concetto già espresso dal filosofo del diritto Arthur Kaufmann: «L’indipendenza di un giudice cresce nella misura in cui egli è consapevole della sua dipendenza». Questa consapevolezza è essenziale per indurci all’autoriflessione. In quest’ottica, la coesistenza di diversi background di vita è una risorsa per un collegio giudicante.

Come si svolge concretamente il processo di formazione dell’opinione in un collegio giudicante?
Occorrono innanzitutto apertura mentale e curiosità. Una decisione collegiale è, per finire, uno strumento di garanzia della qualità. Economicamente parlando, rende più efficiente il singolo giudice. Il concetto di decisione collegiale implica mettere in conto un onere transazionale, nell’interesse comune di una giustizia di qualità. Ogni opinione divergente è una risorsa, non un fattore di disturbo. Solo quando si matura questa consapevolezza e si conclude la fase di scambio, un collegio giudicante può giungere a una sentenza. È decisivo che ci sia un vero e proprio dibattito. Quando un giudice mette in circolazione un progetto di sentenza è perché si è già fatto un’opinione, ma deve comunque rimanere aperto a nuove argomentazioni. È in questo equilibrio che sta la vera arte.

Invece che appianarle solo in apparenza o mettervi fine d’imperio, esistono strategie che mettano a profitto le differenze che esistono all’interno di un collegio giudicante?
Sì. E queste strategie presuppongono l’essere consapevoli che in un tribunale esistono diversi tipi di influenze. Da un lato, ci sono i giudici capaci di imporsi in un contesto di auto-organizzazione: gli attori che in quest’ambito dettano il tono assumono spesso ruoli dirigenziali, ad esempio come presidenti di una corte o del tribunale. Dall’altro, ci sono i colleghi che imprimono l’orientamento della giurisprudenza, ossia che influenzano gli ambiti specialistici attraverso un pensiero tecnico-sistemico. Un buon presidente di corte fa entrambe le cose. Ambedue i contesti – auto-organizzazione e giurisprudenza – richiedono formae mentis e ruoli diversi. Riconoscere questa realtà è una grande risorsa data dalla diversità ed è ciò che favorisce l’apertura in sede di deliberazione.

Personalmente come si comporta quando la sua prospettiva è messa in discussione dai colleghi?
Per prima cosa valuto quanto sia profondo il dissenso. Se si tratta di un singolo caso e non vengono chiamate in causa questioni rilevanti per il sistema, riesco a lasciar perdere. Se invece vengono toccate questioni di principio, ricorro agli strumenti previsti dal diritto in materia di organizzazione del Tribunale, ad esempio la composizione a cinque membri o la deliberazione della sentenza in pubblica udienza. In casi marginali mi limito invece a formulare semplici suggerimenti, lasciando apprezzare al giudice dell’istruzione se tenerne conto o meno. Il diritto in materia di organizzazione aiuta a scegliere le battaglie giuste: esiste, a mio avviso, una sorta di proporzionalità nella reazione collegiale.

Nei casi in cui non si trova un accordo è possibile procedere a una deliberazione pubblica della sentenza. Come mai il Tribunale amministrativo federale ricorre meno spesso a questa possibilità rispetto al Tribunale federale?
Abbiamo un quadro giuridico diverso da quello di Losanna. Il Tribunale federale è abituato, per cultura aziendale, a tenere deliberazioni pubbliche. Io stesso ho sperimentato questa pratica quand’ero cancelliere al Tribunale federale: per me era una cosa del tutto naturale. I colleghi che provengono per esempio da organizzazioni antecedenti all’istituzione del nostro Tribunale o da un tribunale amministrativo cantonale hanno invece un’impronta diversa. In più, le deliberazioni pubbliche sono costose. Se ne organizzassimo molte, satureremmo le capacità del nostro sistema. Per questo giochiamo questa carta solo eccezionalmente, quando è davvero necessario.

Secondo lei, l’importanza della deliberazione ha delle implicazioni anche sul modo in cui dovrebbe essere costituito un collegio giudicante?
Assolutamente sì! La giusta organizzazione della deliberazione collegiale, sia essa interna o pubblica, contribuisce non solo a fare giustizia, ma anche a rendere visibile l’atto di farla. La celebre frase attribuita a Lord Gordon Hewart, storico giudice supremo inglese, «Justice must not only be done, but must also be seen to be done» (La giustizia non deve solo essere fatta, deve anche essere vista mentre viene fatta) centra perfettamente il punto. Come collettivo, abbiamo attraversato un impressionante processo di apprendimento: la trasparenza nella formazione dei collegi giudicanti, nella conduzione e nella procedura è fondamentale. Solo se si capisce parché chi giudica quale causa e come il giudice o il collegio giudicante giunge alla sua decisione, una decisione trova la sua legittimazione (secondo Niklas Luhmann).

Come si impara a giudicare nel rispetto della diversità: se potesse dare un consiglio a dei giudici freschi di nomina cosa risponderebbe in proposito?
Tempo fa abbiamo organizzato dei workshop per i nuovi giudici e in quell’occasione è emerso chiaramente quanto sia importante riflettere sulla concezione del proprio ruolo. Noi esseri umani tendiamo a semplificare la nostra percezione per organizzare in modo efficiente le dinamiche di gruppo. A volte vale invece la pena guardare le cose più da vicino: perché una persona reagisce in un certo modo? Da cosa muove il suo approccio? Spesso le cause non stanno dove ce le si immagina e vanno oltre la dottrina politica o la lingua madre. È quando si concepisce questa complessità come una risorsa che nasce una cultura di tribunale vivace e orientata all’apprendimento. Nessuno di noi vuole che la nostra cultura d’impresa sia percepita come una somma di battaglie di spartizione vinte o di montagne di cocci rotti accumulati. La cultura aziendale deve essere più di questo: si può e la si deve modellare.